Čelíte výzvám v oblasti talentů, dodavatelského řetězce a dodržování předpisů při cestě do zámoří v jihovýchodní Asii? Lihua, Saivi…odhalující praktické zkušenosti!
Zaměřili jsme se na zámořskou expanzi tiskařských a balírenských podniků a zapojili jsme se do rozhovorů s několika reprezentativními společnostmi s praktickými zkušenostmi a poznatky o trhu a provedli jsme-hloubkovou výměnu informací o příležitostech a výzvách, se kterými se setkáte v procesu odchodu do zahraničí. Toto číslo představuje především přední zkušenosti a úvahy společností působících v jihovýchodní Asii.
Skupina Lihua
Q1: Jaké je současné rozložení výrobní kapacity vaší společnosti do zámoří? Jaké strategické úvahy za tím stojí?
Lihua Group má v současné době dvě 100% 100%{1}}vlastněné tiskárny ve Vietnamu a Thajsku, které slouží především elektronickému průmyslu. V budoucnu také plánujeme cestu do zámoří do Malajsie a dalších zemí.
Zaměřoval se na trh v jihovýchodní Asii a zpočátku byl umístěn hlavně jako „bezpečné útočiště tarifů“ a postupně se zaměřoval na podporu místního růstu výkonu jako-dlouhodobý cíl. Strategické úvahy za tím jsou především následující.
Prvním je dodržování tarifů. V kontextu fragmentace globálního obchodu a celních bariér způsobených geopolitikou může tranzit přes jihovýchodní Asii zajistit shodu našich produktů na hlavních trzích, jako je Severní Amerika a Evropa.
Druhým jsou náklady a domácí-poptávka. Přestože jsou v současnosti v zemích jihovýchodní Asie náklady na pracovní sílu nízké, stále existuje propast oproti Číně, pokud jde o celkovou efektivitu výroby. Předpokládá se, že v dlouhodobém horizontu, s rozšířeným používáním automatizačních zařízení a zlepšováním úrovně řízení, se mezera mezi nimi bude stále zmenšovat.
Třetí je „blízké-pole“ dodavatelského řetězce. Zřízení základny v jihovýchodní Asii nám pomůže těsněji se spojit se zákazníky nebo slévárnami a zkrátit dodací cyklus a vzdálenost.
Q2: Co je podle vás největší výzvou v procesu lokalizace? Jaké jsou opakovatelné praktické zkušenosti v oblasti školení talentů, budování dodavatelského řetězce nebo modelů řízení?
V současné době, v procesu lokalizace operací v jihovýchodní Asii, jsou největším problémem, kterému stále čelíme, kulturní rozdíly a složitost systému dodržování předpisů. Z hlediska kultury práce existují v zemích jihovýchodní Asie rozdíly v náboženském přesvědčení a obecný odpor místních pracovníků k přesčasům je v rozporu s domácí kulturou „mise musí být dosažena“, což může snadno vést k tomu, že personální efektivita zaostává za očekáváním. Na úrovni shody existují vícerozměrné požadavky a zásady různých zemí v oblasti zdanění, ochrany životního prostředí, devizové kontroly a ESG se nejen liší, ale mohou také kolísat.
Tváří v tvář těmto výzvám bych se s vámi rád podělil o několik zkušeností a postřehů, které Lihua Group shrnula v procesu odchodu do zámoří.
1. Trénink talentů: od „vzduchu“ k „hluboké kultivaci“
Za prvé, Lihua Group přejímá strukturu „1+1+N“ - 1 experta umístěného v Číně (odpovědný za technologii/výstup procesů) + 1 místní střední management (odpovědný za komunikaci/koordinaci vztahů) + N místních zaměstnanců. Praxe ukázala, že přímí čínští supervizoři, kteří řídí místní týmy, mohou vést k vyšší míře fluktuace.
Za druhé, jazyk pro správu je třeba „de{0}}determinalizovat“. Rozdělte složité KPI na snadno-{3}}srozumitelné SOP (Standard Operating Procedures) a přeložte je do místních jazyků. Omezte indoktrinaci firemní kultury velkolepými příběhy a místo toho zaveďte v reálném čase{5}}mechanismy pobídkové zpětné vazby, jako je „bodový systém“.
Kromě toho je implementována-dvoucestná rotace talentů. Vynikající místní střední management v jihovýchodní Asii je vybrán, aby šel do čínské centrály nebo vyspělých továren na 3–6 měsíců placeného praktického školení, aby posílil svůj pocit identity se základními hodnotami a kulturou společnosti.
2. Konstrukce dodavatelského řetězce: od „pohybu“ k „symbióze“
V první řadě modulární „balení“ k moři. Přední společnosti již nebojují samy, ale ženou hlavní dodavatele, aby společně odešli do zámoří. Prostřednictvím výstavby „parku v parku“ v místní oblasti je realizováno těsné sladění surovin, forem a obalových materiálů a snižuje se nejistota logistiky.
Za druhé, přechod dodavatelského řetězce ve stupních šedi. V rané fázi odchodu do zámoří mohou tiskařské a balicí podniky přijmout model „čínské základní díly + místní nízko{2}}díly s nízkou hodnotou“ a postupně během 2–3 let postupně zlepšovat míru lokalizace tím, že budou podporovat místní malé dodavatele nebo vést čínské dodavatele k autorizaci technologie.
Navíc digitální „silná kontrola“. Použijte cloudový ERP systém k otevření datového spojení mezi centrálou a zámořskými továrnami, abyste dosáhli-pronikavé správy zásob a financí v reálném čase. V nezralé fázi dodavatelského řetězce transparentnost dat kompenzuje výzvy spojené s řízením, které představuje fyzická vzdálenost.
3. Režim řízení: od „silného tlaku“ po „přizpůsobení“
Za prvé, zahraniční podniky mohou v Číně zřídit základní oddělení, jako je výzkum a vývoj a právní záležitosti, a ponechat si týmy provozních, prodejních a dalších administrativních oddělení pouze v zámoří. Zajistěte správu flexibility pomocí jednoduchých nastavení.
Za druhé, ve skutečném provozu jsme zjistili, že pokud jsou vynuceny některé požadavky managementu, může to způsobit vážné riziko stávky. Úspěšným přístupem je najmout místní supervizory „opinion leader“, kteří lokalizují problémy s docházkou a efektivitou, spíše než přímo zapojovat čínské HR lídry.
Kromě toho lze vytvořit „síť partnerů pro dodržování předpisů“. Namísto snahy řešit všechny vládní vztahy nezávisle, minimalizuje riziko odchodu do zámoří tím, že se usadí ve-známých místních průmyslových parcích, jako je průmyslový park Viet Huong a průmyslový park Thai{2}}China Rayong, s pomocí právních a daňových podpůrných služeb, které parky poskytují.
Q3: Jak rozdělit práci a spolupracovat se zámořskými základnami a domácími centrálami, abyste maximalizovali výhody?
V současné době jsou hlavním technickým personálem našich zámořských továren stále převážně domácí týmy, které provádějí místní školení po dobu 3 až 6 měsíců na základně v jihovýchodní Asii prostřednictvím technologického dědictví. Místní továrna je zodpovědná za místní výrobu a dodávky a rychle odpovídá na relevantní otázky klientů. Ostatní pozice, jako jsou produktoví manažeři a výrobní pracovníci, jsou převážně přijímáni lokálně, aby bylo dosaženo lokalizovaných operací.
Q4: Jak vidíte rozvojový potenciál místního trhu? Bude v budoucnu pokračovat v rozšiřování výroby nebo se přesune do jiných regionů?
V současnosti se země jihovýchodní Asie stále potýkají s mnoha překážkami rozvoje a dohnat úroveň Číny z hlediska měkké a zároveň tvrdé síly bude trvat déle. Samotné země jihovýchodní Asie však nabízejí bohaté obchodní příležitosti. Kromě známého elektronického průmyslu mají široký rozvojový potenciál i další místní ne-elektronické obory. Předpokládá se, že s postupem nové vlny úprav dodavatelského řetězce se rozvojový prostor zemí jihovýchodní Asie a dalších regionů dále rozšíří.
Známý-balíkový podnik v Šanghaji
Q1: Jaké je současné rozložení výrobní kapacity vaší společnosti do zámoří? Jaké strategické úvahy za tím stojí?
Z hlediska uspořádání výrobní kapacity v zámoří se společnost zaměřuje především na trh jihovýchodní Asie, který je založen na komplexním zvážení atributů odvětví a úsudku trhu.
Z pohledu průmyslové logiky tisk a balení v podstatě slouží potravinám, každodenním chemikáliím a dalším oblastem obživy a poptávka je velmi závislá na velikosti populace a spotřební základně. Regiony s velkou populační základnou a rychlým růstem spotřeby tak mají více prostoru pro dlouhodobý-rozvoj. V posledních letech se spotřebitelský trh v zemích jihovýchodní Asie, jako je Vietnam a Indonésie, nadále rozšiřoval a stal se důležitým přírůstkovým trhem v tomto odvětví.
Konkurence na domácím trhu je přitom stále tvrdší, celková výrobní kapacita odvětví je relativně dostatečná a ziskový prostor podniků je pod tlakem. V některých segmentech je již domácí podíl společnosti na trhu na vysoké úrovni a prostor pro další využívání potenciálu dovnitř je omezený a je naléhavé najít nový objem prostřednictvím zámořského uspořádání.
Z hlediska regionálního výběru má jihovýchodní Asie několik výhod: za prvé, geografická vzdálenost je relativně blízko, což je výhodné pro koordinaci řízení a alokaci zdrojů; Zadruhé, celková politická situace je relativně stabilní a existuje určitá kontinuita politik zahraničních investic, což přispívá ke snížení nejistoty směřování výroby do zámoří. S ohledem na faktory, jako je tržní potenciál, struktura nákladů a bezpečnost investic, se v této fázi stala klíčovým směrem uspořádání jihovýchodní Asie.
Q2: Co je podle vás největší výzvou v procesu lokalizace? Jaké jsou opakovatelné praktické zkušenosti v oblasti školení talentů, budování dodavatelského řetězce nebo modelů řízení?
Z hlavní dimenze lze obtíže lokalizovaného provozu v jihovýchodní Asii shrnout do dvou bodů: politická stabilita a tržní základ, což jsou předpoklady pro určení, zda lze projekt zřídit.
Prvním jsou politické faktory. Zámořská investice je v podstatě získat příjem a návratnost finančních prostředků prostřednictvím zámořského uspořádání. To, zda je místní politika stabilní a zda je prostředí zahraničních investic předvídatelné, tedy přímo souvisí s bezpečností a-dlouhodobou udržitelností projektu. Pokud je návratnost finančních prostředků omezená, samotná investice ztrácí smysl.
Druhým je základ trhu. Pro polygrafický a obalový průmysl je metoda „nejprve postavit továrnu a pak najít odbytiště“ krajně riskantní a nežádoucí. Před odchodem do zámoří musí mít podniky relativně jistý tržní základ. To vyžaduje, aby podniky splnily alespoň dvě podmínky: za prvé, již existují zdroje objednávek, které mohou podpořit výrobní kapacitu, obvykle od dlouhodobých-strategických zákazníků; Za druhé, existují jasná očekávání spolupráce se zákazníky, jako je rozsah výrobní kapacity, cenové rozpětí a střednědobý a dlouhodobý-objem objednávek. Na tomto základě vyhodnoťte ziskovou marži v příštích 5~10 letech.
Naproti tomu talent a dodavatelský řetězec jsou spíše „provozní“ záležitostí než „prahovou hranicí přežití“. Místní odborníci v jihovýchodní Asii jsou poměrně omezení a musí je školit samotné podniky; Pokud jde o dodavatelský řetězec, může se spolehnout na vyspělý logistický systém pro mezi-regionální nasazení. Tyto dva faktory ovlivňují především efektivitu a náklady a neurčují, zda lze projekt realizovat.
Celkově vzato není přechod do zámoří jednoduchým přenosem kapacity, ale systematickým projektem překrývání lokalizovaných operačních schopností za předpokladu „kontrolovatelná politika + jasný trh“.
Q3: Jak rozdělit práci a spolupracovat se zámořskými základnami a domácími centrálami, abyste maximalizovali výhody?
Za prvé, při působení v zámoří je nezbytné respektovat a integrovat se do místní kultury. Různé země mají velké rozdíly ve zvycích a zvycích, metodách zaměstnávání atd., pokud se s nimi nezachází správně, je snadné způsobit třenice v procesu řízení a dokonce ovlivnit provoz podniků, takže budeme přikládat velký význam přizpůsobení se místní kultuře v rané fázi přistání.
Na tomto základě management přijímá model „domácího vedení a místní koordinace“. Hlavní manažerský tým je umístěn v Číně, aby zajistil konzistenci obchodních nápadů a systémů řízení a zároveň se flexibilně přizpůsobil místním podmínkám. To také klade vyšší požadavky na emigranty - nejen na produkční a manažerské schopnosti, ale také na určité povědomí o trhu a mezi-kulturní přizpůsobivost. Kromě toho bude společnost také motivovat a garantovat emigranty prostřednictvím dotací, propagací atd.
Z hlediska organizační dělby práce se vytvořil kolaborativní mechanismus „celkového plánování ústředí a územní realizace“. Centrála je zodpovědná za koordinaci klíčových článků, jako je strategické rozhodování-, alokace zdrojů zákazníků a dodavatelského řetězce a zámořské základny se zaměřují na výrobu, kontrolu kvality a dodávku hotových produktů. Stručně řečeno, tento model kolaborativní dělby práce může zlepšit efektivitu globální alokace zdrojů a maximalizovat celkové přínosy a zároveň zajistit konzistentnost řízení.
Q4: Jak vidíte rozvojový potenciál místního trhu? Bude v budoucnu pokračovat v rozšiřování výroby nebo se přesune do jiných regionů?
Celkově se domníváme, že jihovýchodní Asie má v nadcházejícím období stále velký potenciál rozvoje. Z hlediska ekonomického práva se jihovýchodní Asie nachází ve fázi rozvoje podobné Číně v 80. a 90. letech 20. století, se zřejmými trendy růstu populace a zvyšování spotřeby a neustálým rozšiřováním spotřebitelského trhu pro obživu lidí, tvořící přímou podporu obalového průmyslu. Zároveň je stále co zlepšovat v celkové místní průmyslové základně a technické úrovni a existuje určitá „generační výhoda“ pro čínské podniky s vyspělými výrobními kapacitami. Jinými slovy, podniky, které dokážou přežít a být konkurenceschopné ve vysoce konkurenčním domácím prostředí, mají po vstupu na trh jihovýchodní Asie obecně určitou vedoucí výhodu v oblasti vybavení, technologie a řízení.
Z hlediska budoucího layoutu se stále soustředíme na jihovýchodní Asii, zejména na Vietnam, Indonésii a další trhy a celková zpětná vazba je poměrně pozitivní. Zároveň jej také vnímáme jako „zkušební prostor pro odchod do zámoří“ -, který postupně ověřuje proveditelnost modelu místním shromažďováním zkušeností z investic, správy a provozu. Pokud je rozložení jihovýchodní Asie vyspělé a zkušenosti se plně využijí, není vyloučeno, že se v budoucnu rozšíří do dalších regionů.
Saiwei Precision Technology (Guangdong) Co., Ltd
Q1: Jaké je současné uspořádání vaší společnosti pro zámořskou výrobní kapacitu? Jaké strategické úvahy za tím stojí?
Savi zahájila svou zahraniční expanzi v roce 2014 založením dceřiné společnosti ve Vietnamu. Savi v současné době vlastní továrny-postavené ve Vietnamu a zaměstnává asi 350 zaměstnanců.
Naše volba postavit továrny v jihovýchodní Asii je založena především na dvou úvahách: na jedné straně být blízko zákazníkům a stabilizovat objednávky. Klienti mezinárodních značek urychlují diverzifikaci svých dodavatelských řetězců a vyžadují, aby dodavatelé měli konfiguraci kapacity „Čína 1“. Rozložení ve Vietnamu předem je nezbytným předpokladem pro získání dlouhodobého-podílu na objednávce. Na druhou stranu jde o diverzifikaci operačních rizik. Za nejistot, jako jsou geopolitické problémy a kolísání směnných kurzů, nabízí jediné uspořádání výroby slabou odolnost vůči riziku. Použití jihovýchodní Asie jako kapacitní nárazníkové zóny může účinně zvýšit odolnost dodavatelského řetězce.
Q2: Co považujete v procesu místního provozu za největší potíže? Existují nějaké opakovatelné praktické zkušenosti s kultivací talentů, budováním dodavatelského řetězce nebo modely řízení?
V raných fázích odchodu do zámoří čelila Savi značným potížím jak při rozvoji talentů, tak při budování dodavatelského řetězce.
Pokud jde o rozvoj talentů, hlavní problémy jsou: zaprvé jazykové bariéry, které ztěžují přesné předávání technických dokumentů a norem kvality; za druhé, kulturní rozdíly, protože vietnamští zaměstnanci oceňují harmonii na pracovišti a přímá kritika-stylu řízení snadno vede k rezignaci; za třetí, nedostatek středních-manažerů, nedostatečné místní technické rezervy talentů a vysoké náklady a obtížnost dlouhodobého vysílání zahraničních pracovníků-. V reakci na to neustále zlepšujeme náš systém rozvoje talentů. Pro vynikající zaměstnance a pracovníky na klíčových pozicích zajistíme jejich návrat do centrály na školení před pokračováním v práci na místě.
Pokud jde o řízení dodavatelského řetězce, v posledních letech s přílivem rostoucího počtu čínských společností do Vietnamu se místní dodavatelský řetězec stal stále kompletnějším. Kromě toho je oddělení nákupu ústředí odpovědné za audit dodavatelů a řízení cen pro vietnamskou pobočku, aby byly zajištěny optimální náklady dodavatelského řetězce.
Otázka 3: Jak si zámořská základna a domácí ústředí v současné době rozdělují a koordinují práci s cílem maximalizovat efektivitu?
V současné době existují určité rozdíly mezi produkty vyvinutými centrálou a vietnamskou pobočkou, takže obě strany se často zapojují do technických výměn.
V rámci řízení dodavatelského řetězce se centrála stará o strategické nákupy, vyjednávání o klíčových materiálech a koordinaci globální logistiky, zatímco vietnamská pobočka zajišťuje místní zakázky, regionální skladování a distribuci.
V provozním řízení je centrála odpovědná za celkovou analýzu dat, standardní formulaci a audity, zatímco vietnamská pobočka se stará o-shromažďování dat na místě a-zpětnou vazbu k problémům v reálném čase.
Q4: Jak se díváte na rozvojový potenciál místního trhu? Budete v budoucnu pokračovat v rozšiřování výroby nebo se přesunete do jiných regionů?
Osobně se domnívám, že v důsledku kolísání politiky a složitých změn mezinárodní situace existují příležitosti a výzvy na zámořských trzích. Ať už jde o rozšíření výroby nebo přesun do jiných regionů, vyžaduje to enormní investice a úsilí managementu. Proto bez ohledu na budoucí vývoj musí tiskařské a balicí společnosti před dalším krokem plně posoudit své vlastní podmínky a podmínky na trhu.