Digitální transformace

Od „zkušenosti“ k „datům“, základní kognitivní logika digitální transformace v tiskařských podnicích


V současné době se digitální vlna valí napříč všemi odvětvími a mnoho tuzemských tiskařských společností postupuje v digitalizaci, ale celkové výsledky implementace zaostaly za očekáváním. Základní příčina spočívá v základní kognitivní logice digitální transformace v podnicích. Jednoduše řečeno, je to základní přístup a základní principy, jak se dívat na problémy a dělat věci.



Digitální transformace je pro podniky zásadní cestou



01/ Struktura poptávky na trhu si vynucuje modernizaci výrobního modelu



V současné době je trh charakterizován malými šaržemi, více šaržemi, personalizací a rychlým dodáním, což zase nutí společnosti rozvíjet flexibilní výrobní schopnosti, aby rychle reagovaly na složité a měnící se požadavky zakázek. Jádrem flexibilních výrobních schopností je integrované ztělesnění digitálních a inteligentních technologií, jako je datová konektivita, automatické plánování výroby a přizpůsobení procesů.



02/ Lean cost control rozšiřuje ziskové marže



Hlavní náklady polygrafických společností jsou soustředěny do tří hlavních oblastí: suroviny a pomocné materiály, spotřeba energie strojů a výrobní ztráty. Tradiční řízení výroby se do značné míry opírá o osobní zkušenost kapitána stroje, což vede k velkým výkyvům ve ztrátách a nekvantifikovatelnému skrytému odpadu. Díky úplnému-shromažďování procesních dat a standardizovaným parametrům procesu však může přesné řízení nákladů účinně snížit plýtvání materiálem a energií, vyčíslit skryté náklady a pomoci společnostem udržet zisky v homogenní konkurenci a rozšířit ziskovou mezeru.



03/ Přístup k dodavatelskému řetězci zákazníka tvoří pevnou bariéru



Digitální schopnosti se posunuly z bonusu za nabídky a spolupráci pro indické společnosti k tomu, aby se staly nezbytnými pro klienty předních značek pro vstup do dodavatelských řetězců. Vstupní bariéry neustále rostou, jako jsou sledovatelné výrobní procesy, sledovatelné údaje o kvalitě a kvantifikovatelné emise uhlíku. Pouze integrací-úplných údajů o řetězcích mohou indické společnosti získat „pas“ pro vstup-do vysoce kvalitních dodavatelských řetězců.



Podíl výsledků výstavby podniků, které zaostávají za očekáváním, je vysoký



Na základě našeho nedávného praktického průzkumu a průzkumu v první linii investice většiny tiskových společností do digitálních technologií nakonec zdaleka nesplnily očekávání. Na začátku jsme shrnuli čtyři běžné důvody:



01/ Pochopení jednostrannosti-



Mnoho tiskových společností se stále drží tradičního obchodního myšlení a věří, že přidání digitálního tiskového zařízení, nákup softwaru ERP/MES a provozování AGV znamená, že digitální transformace je dokončena. Zanedbávají však zefektivnění podnikových procesů, propojení dat, podporu personálních kapacit a úpravy systému řízení, což v konečném důsledku vede k odpojení obchodu a dat.



02/ Nesoulad cesty



Mnoho tiskových společností doufá, že se poučí z úspěšných případů svých kolegů, ale každá společnost má jiná měřítka, rozložení kapacit, struktury zákazníků a toky procesů. Slepé kopírování generických řešení snadno vede ke „kulturním chybám“, což v konečném důsledku vede k plýtvání zdroji a špatným výsledkům digitální transformace.



03/ Provádění mělkých vrstev



Většina tiskových společností pouze digitalizuje tradiční papírové dokumenty a zadává produkční knihy online, ale data z příjmu objednávek, výroby, skladování a financí zůstávají roztříštěná. Základní data, jako jsou výrobní parametry, odpad papíru a mzdové náklady, nelze propojit, což má za následek neefektivní hromadění výrobních zkušeností, nemožnost kvantifikovat skutečné náklady na zakázky a nemožnost zpětné vazby do podniku.



04/ Krátkodobé-myšlení



Většina podniků postrádá dlouhodobé{0}}plánování digitální transformace s problémy, jako jsou nedostatečné investice do plánování, nepřiměřené celkové plánování a nesynchronizované systémy správy, což ztěžuje iteraci a optimalizaci jejich digitálních systémů.



Rozbití základní logiky digitální transformace



Když se podíváme za povrch k podstatě, hlavní příčina problémů s implementací digitální transformace spočívá v kognitivních předsudcích. Podstatou digitální transformace v indických podnicích je deterministická revoluce od „empirického úsudku“ k „řízení-daty“. Jádrem je dosáhnout posunu od empirického myšlení k myšlení-řízenému daty, ale tento proces není snadný.



Zde je příklad, se kterým se může každý ztotožnit: V minulosti jsme při řízení spoléhali výhradně na zkušenosti, abychom našli směr, zapamatovali si trasy, identifikovali směr a vyhodnotili stav vozovky. Když jsme narazili na neznámé nebo přeplněné úseky, spoléhali jsme na-úsudek{2}}na místě, který byl velmi nepředvídatelný. Ale nyní, s inteligentní navigací, se trasy, dopravní podmínky a cestování v čase stávají jasnými daty, díky nimž je cestování stabilní, efektivní a ovladatelné. Posun od „spoléhání se na osobní zkušenosti“ k „spoléhání se na datové systémy“ znamená nejprve změnit staré zvyky a zároveň čelit čtyřem charakteristikám transformačního procesu: scénářovosti, složitosti, nejistotě a vývoji.



01/ Na základě scénáře-



Univerzální navigační trasa neexistuje a digitalizace tiskařských společností se neliší. Knihy, balení, kartony a další procesy se velmi liší z hlediska procesu, kvality a dodání. I u podobných výrobků se požadavky na horkou ražbu, UV tisk, laminaci a ražbu velmi liší. Plány digitální transformace pro tiskařské společnosti musí být v souladu s jejich strukturami objednávek a výrobními scénáři; digitální konstrukce oddělená od obchodních scénářů je odsouzena zůstat neefektivní.



02/ Složitost



Navigace je užitečná, protože zahrnuje rozsáhlé výpočty dat, jako jsou silniční sítě, dopravní proud, počasí a dopravní omezení. Výrobní řetězce tiskařských společností jsou ještě delší; od poptávky až po doručení je každý odkaz úzce propojen a každý odkaz skrývá množství implicitních lidských zkušeností. Digitalizace spočívá v přeměně těchto tichých zkušeností na standardizovaná data, která zahrnuje spolupráci mezi-odděleními, restrukturalizaci procesů a změny pracovních návyků. Je to systematický projekt a nelze jej provést přes noc instalací sady softwaru nebo přidáním digitálního zařízení.



03/ Nejistota



Navigace může také dočasně změnit trasy kvůli opravám silnice nebo neočekávaným incidentům. Totéž platí pro tiskařskou produkci: náhlé poruchy zařízení, kolísání dávek surovin a změny objednávek od zákazníků na poslední chvíli... Nejistota nastává každý den. Bez ohledu na to, jak dobře-je původní plán propracovaný, proces implementace zůstává plný proměnných. Digitální transformace nemůže dokončit trvalý plán najednou. Skutečná schopnost spočívá v neustálém přizpůsobování datových standardů a optimalizaci parametrů systému uprostřed dynamických změn, což umožňuje systému vyvíjet se společně s podnikáním.



04/ Evoluční



Zkušení řidiči neztratí schopnost rozpoznávat vlastní směr, i když používají navigaci; Kombinací navigačních tras s osobními zkušenostmi bude řízení plynulejší a plynulejší. Digitální transformace je stejná: je třeba změnit provozní návyky, zlepšit organizační podporu, iterovat parametry procesů a průběžně shromažďovat data. Pomalá návratnost investic je objektivní zákon; lze to provést pouze krok za krokem, nikoli jedním tahem.



Implementace povědomí zajišťuje efektivitu implementace Runfeng



Klíč k pochopení základní logiky digitální transformace spočívá v rozpoznání čtyř výše uvedených charakteristik. Tento článek bere Tangshan Runfeng, který je již dlouho hluboce podporován Čínskou indickou akademií věd, jako praktickou případovou studii, která ukazuje, jak chápe základní logiku a dosahuje výsledků.



01/ Runfeng Implementation Case: Rané existující problémy



Před digitální transformací jsme v Tangshan Runfeng identifikovali pět běžných průmyslových problémů:



(1) Informační sila: ERP a MES se zcela spoléhají na ruční zpracování a výrobní data nelze získat automaticky.



(2) Zpožděná správa: Postup výroby není transparentní a plánování objednávek během hlavní sezóny se neustále upravuje, což má vliv na-časové dodání.



(3) Úzké místo účinnosti: Pracovní zprávy jsou náhodné a nepřesné, plánování a provádění jsou odpojené a účinnost zařízení není plně využita.



(4) Vysoké mzdové náklady: Statistici na plný-úvazek mají vysoké mzdové náklady s velkými rozdíly mezi odhadovanými náklady a skutečnými náklady na vypořádání.



(5) Únava zaměstnanců: Během rušných sezón jsou všichni zaměstnanci vedení a logistiky ve službě, vyčerpaní pobíháním.



02/ Implementační případ Runfeng: Stav výstavby prvních dvou fází



Na základě zjištěných problémů, počínaje obchodními charakteristikami společnosti Runfeng, bylo provedeno plánování a návrh na nejvyšší{0}}úrovni, přičemž výstavba byla rozdělena do dvou fází. Během tohoto procesu, využívající plán jako plán, neustále opakoval nejisté problémy, se kterými se ve výrobě setkával, a dosahoval některých praktických výsledků:



(1) Úplná-elektronická správa procesů: přechod od papírových- formulářů k plně elektronickému přidělování, hlášení úloh a správě plánování.



(2) Více-rozměrné nákladové účetnictví: Umožňuje systémové-automatické účtování tří hlavních nákladů: prodejní smluvní ceny, ruční odhad nákladů a-kusové mzdy.



(3) Vylepšená efektivita vytváření objednávek: Účinnost převodu prodejních objednávek na výrobní zakázky je výrazně zvýšena.



(4) Zlepšení pokrytí a efektivity statického plánování: Podporuje automatické vytváření plánů statického plánování na základě procesů stroje a kapacity kvót.



(5) Standardizované provádění výroby: Proces provádění výroby je plně standardizovaný a{1}}v reálném čase, což výrazně zlepšuje kvalitu dat pracovních zpráv.



(6) Komplexní zvyšování transparentnosti výroby: Informace jsou transparentní mezi procesy navazujícími a navazujícími, což výrazně zlepšuje efektivitu spolupráce ve výrobě.



(7) Vylepšená efektivita statistické analýzy: Automaticky generuje denní výstupní zprávy, zprávy o mzdách atd., což snižuje pracovní zátěž statistického personálu a dosahuje optimalizace práce.



03/ Případ implementace Runfeng: Vzájemné předávání{1}}dat založených na zkušenostech, spirálovité iterační upgrady



Od výstavby první a druhé fáze společnosti Runfeng a také od probíhající třetí fáze projektu automatizovaného plánování výroby v tomto roce jsme si hluboce uvědomili, že proces od zkušenosti k datům není jednosměrný-, ale je to nepřetržitá transformace a spirálovitý vzestupný proces.



První a druhá fáze digitalizace upevnila zkušenosti zařízení, procesů, obchodu a lidí prostřednictvím sběru dat o zařízení, optimalizace architektury systému a akumulace obchodních dat do standardizovaných dat. Tato data jsou integrována s podnikáním během produkčních aplikací, čímž vznikají nové zkušenosti, které současně rozšiřují personální schopnosti. Po dvou letech shromažďování velkého množství-kvalitních dat tvoří tyto zkušenosti a data pevný základ a letos byla na základě těchto dat realizována třetí fáze projektů plánování výroby.



Automatické plánování výroby bylo v tomto odvětví vždy výzvou. Díky zkušenostem a konverzím dat Runfeng však vytvořil pevný základ pro implementaci. Předpokládá se, že v budoucnu budou prostřednictvím aplikace plánovacího systému i nadále vyvíjeny nové zkušenosti a data, další iterativní a optimalizované systémy a budou podniky neustále posilovat své digitální schopnosti.